前編探討了Pegasus Tech Ventures 的 CVC 4.0 模式創造的商業價值。後篇將探討 Pegasus 創辦人阿尼斯·烏扎曼作為連結超過100國創業家的社會企業家所扮演的角色,以及對日本新創生態系統的承諾。
JStories ー 在矽谷的辦公室裡,阿尼斯·烏扎曼今天也忙著撰寫信函。收件人是世界各國的美國大使館。每年要準備700到800封邀請函的工作持續進行著。
「我個人每年要寄700到800封邀請函給大使館。」
收件人大多是塞內加爾、衣索比亞、孟加拉等較難取得美國簽證國家的創業家。「至今只被拒絕過2、3次」的高成功率,或許顯示出 Startup World Cup 這個全球最大規模創業競賽的影響力。
前篇介紹了Pegasus Tech Ventures 的 CVC4.0 模式創造的事業價值。後篇將探討烏扎曼的另一個身分——作為連結130多個國家和地區創業家的社會企業家的活動,以及對日本新創生態系統的想法。
為創業家打造的「足球世界盃」
2017年,烏扎曼啟動了一項宏大構想。作為「創投簡報競賽版世界盃」而起步的 Startup World Cup,最初在15國舉辦。當宣布決賽優勝者將獲得100萬美元(約1億5000萬日圓)，成為全球最高額獎金時,世界各地的詢問蜂擁而至。
「因為是全球最高額的獎金(投資獎金),各國紛紛來詢問,現在已經在全球130多個國家和地區舉辦了。」
考量到奧運參賽國家和地區約200個,就能體會到 Startup World Cup 已成長為涵蓋全球三分之二國家和地區的平台。
在東京預賽會場,近年每年都知事也會蒞臨參與，光是日本預賽就提供約1億5000萬日圓規模的投資獎金。然而,烏扎曼真正關心的,不只是身處優渥環境的日本或美國創業家。
「在非洲、南美、東南亞等國家,創業家往往無法前往美國。因為拿不到美國簽證。」在東京接受 JStories 專訪的 Pegasus Tech Ventures 執行長阿尼斯·烏扎曼 攝影:前田利継 | JStories(以下同)
承受數億日圓營運成本的決定
Startup World Cup 的營運對 Pegasus Tech Ventures 來說是龐大的經濟負擔。「我們每年承受數億日圓的虧損來做這件事。但對我們來說這是社會公益活動。」
然而,這項「虧損」創造了難以估量的價值。決賽提供「在3000名投資人面前簡報」的機會,「不管是非洲人還是俄羅斯人,大家都能募到資金。」
烏扎曼收到來自世界各地的感謝信。「我收到非常多來自非洲、南美等各國的感謝信。」
他們大多數人若沒有這個活動,根本無法踏上矽谷。Startup World Cup 不只是競賽,更是作為矯正全球機會不平等的機制在運作。
250人導師網絡支撐的機制
寄送邀請函不是烏扎曼唯一的社會貢獻活動。「我們從世界各地招募了250名導師。這些導師全都是志工。」
這個導師網絡處理開發中國家創業家面臨的根本問題。「不知道該怎麼簡報」「沒有下一步、沒有創投」「無法去矽谷」——這些問題都由世界各地的志工導師無償支援。
「其實在這個世界盃之下,我們現在也製作了這樣的導師網頁。」他介紹網站的努力,可說是在建構真正的全球生態系統。
對日本的情愫:回報獎學金恩情
為何烏扎曼如此熱衷於社會貢獻?答案就在他自己的經歷中。
「我自己來日本上大學,實際在日本大學求學時,也獲得日本文部省 (編按:現在的文部科學省) 的獎學金。」
在東京工業大學(現為東京科學大學)就讀學士課程時,烏扎曼獲得日本政府獎學金求學。在「完全不能用英語」的環境中,從零開始學習日語、專注研究的經驗,成為他現在價值觀和理解日本文化的基礎。
這份感恩之情直接反映在目前的事業方針上。「現在我們收到來自各國企業的許多詢問,每家企業都希望推動CVC或VC as a Service。在這種情況下,我們團隊優先回應日本(客戶)。」
「比如說,對應3家日本公司,才會接1家海外(日本以外)公司」這樣明確的優先順序,是基於超越單純商業判斷的情感。
對日本新創的坦率建言
長年觀察日本新創圈的烏扎曼,提出坦率的問題意識。
烏扎曼表示:「希望日本企業能更擅長海外公關活動。」他也擔憂:「(日本企業)擁有優秀技術,但不知為何已經無法懷抱遠大夢想了。」
這個觀察很準確。日本有許多擁有世界頂級技術的新創,但許多企業過於優先國內市場的成功,因而停留在國內,無法跨出全球發展的步伐。或者即使跨出去了,也有很多因為無法擺脫日本國內規格而在海外失敗的案例。
烏扎曼的處方很具體。「我認為應該從一開始就以全球規模打造公司。那麼,要如何從一開始就走向全球?例如,從一開始就在團隊中納入國際成員也是一種方式。」
「不只是日本人,也加入一些外國人。現在日本這樣的新創其實也逐漸增加。」他也對人才策略提出明確方針。
投資策略也是如此。「投資人也不要只找日本國內投資人,而是從一開始就找像 (敝司) Pegasus這樣的公司,以這種方式從一開始就注入全球『血液』會比較好。」
從 Mujin 看成功典範
這些建言不只是理論。烏扎曼投資35億日圓的日本機器人企業「Mujin」,正是體現了這個理想。
「這家公司現在與各種跨國企業合作。在台場工作的這家企業工程師中,有三分之一是外國人。」
總部位於東京的 Mujin「從一開始就有這樣的心態」,以全球發展為前提建構組織,成功募得123億日圓大型資金。目前該公司技術已導入世界各國工廠。
「有來自各國工程師這個事實,我認為在募資時也獲得很高的正面評價。」烏扎曼回顧時表示。
事業領域擴大帶來的效果
「愛信跟我們開始合作、最初成立基金時,(依愛信的希望)重點只聚焦在『移動』、『物流』和『機器人』三個領域。」
然而,之後在與 Pegasus 深化合作關係的過程中,在矽谷的視野擴大了,基金的投資對象開始朝向多元領域發展。從能源、旅遊、餐旅、保險等領域,到醫療保健、農業、智慧城市、金融科技、食品科技,遠遠超越當初的範圍。
此外,相較於直接的投資回報,更追求透過事業合作帶來的商業回報,也是 Pegasus 推動的 CVC 4.0 特色。
烏扎曼分析:「日本企業往往只在核心(商業領域)穩健判斷,但能夠彈性思考這點,我認為是另一個重大成長。」
對「日本製造」改變世界的期待
專訪最後,烏扎曼表達了對日本新創生態系統整體的期待。
「我認為應該從一開始就以全球規模打造公司」這句話蘊含著他的信念。日本的技術力和對品質的堅持達到世界最高水準。需要的是將這份價值傳遞到世界的心態和機制建構。
當他的願景實現時,日本的創新將對解決全球問題做出貢獻,同時開發中國家的創業家也能獲得新機會——這樣的循環型全球生態系統或許就能完成。
撰文:前田利継 | JStories
編輯:北松克朗 | JStories
首圖:高畑依実 | JStories
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