JSTORIES 現已與廣受歡迎的播客節目[Disrupting JAPAN]建立內容合作關係。該節目專門介紹日本具創新性的初創企業。透過這項合作，我們將分四次推出其最新集數及過去優秀集數的翻譯版，讓更多人了解日本新創企業的發展與挑戰。原版（英語）播客可在此處收聽。
SaaS（Software as a Service，軟體即服務），如 Dropbox、Zoom、Salesforce 等透過雲端提供的軟體服務，在全球大多數地區，SaaS 新創企業的估值與成長率正急劇下滑。 然而，這一趨勢在日本並未出現，市場仍保持穩定發展。
日本的 SaaS 新創企業正在快速成長，預計這一趨勢在未來 5 年內將進一步加速。
今天，我們邀請到了 One Capital 的淺田慎二先生，與我們探討日本尚未被開發的 SaaS 市場潛力、他獨特的 SMB（Small and Medium-sized Businesses，中小企業，特別是小型與中型企業）及產品導向的投資策略，以及日本新創生態系統正在發生的重大變化。
這是一場極具啟發性且精彩的對談，相信您一定會喜歡！
（全 4 回系列的第 2 回，接續 Part 1）
透過基金支援推動數位化的企業與政府機構
提姆：在第一支基金（Fund 1）中，您曾向 LP（有限責任合夥人，亦即基金的投資者）提供利用數位技術提升業務運營的建議，具體來說，包括內部工具與系統的改進支援。那麼，在第二支基金（Fund 2），您是否仍在延續這樣的計畫？
淺田：是的。當我們啟動第一支基金（Fund 1）時，對於 LP（有限責任合夥人），通常的做法是說明IRR（內部收益率）或 Cash-on-Cash（投資回報率）等預期收益，將基金作為一種金融商品來推廣。但我覺得這樣做太過枯燥，於是思考：「為什麼創投基金（VC）不能從 LP 的視角出發，採取更創新的方法呢？」因此，我們團隊進行了腦力激盪（Brainstorming），並決定打造一個混合型模式（Hybrid Model）來服務 LP。我們的策略結合了進攻與防禦（攻めと守り）的概念。例如，在防禦層面，我們會先調查並了解企業現有的內部 IT 系統。通常，這些投資我們基金的大型企業或政府機構擁有 200 種以上的內部系統，而其中大部分仍然是傳統的 On-Premise（內部部署）型系統，運行在企業內部的伺服器上。一類是傳統的 LP，主要關注投資回報（利益率與投資成果）。另一類則可稱為戰略性 LP，其目標是解決企業在數位化過程中面臨的挑戰。因此，我們會作為顧問，向他們提出現代化的 SaaS 產品替代方案。當然，並不是所有系統都能立即切換，某些關鍵業務系統仍需維持 On-Premise 運作。但透過這種方式，我們能夠逐步推動企業 IT 環境的現代化，幫助他們適應新的數位時代。
「我們並不是為 LP 設立的 CVC（企業風險投資）」
提姆：您的方法讓我聯想到 CVC（企業風險投資，Corporate Venture Capital）的策略，也就是說，您不僅關注財務回報，還致力於為 LP 提供戰略性價值。那麼，您與這些 LP 之間的對話，是否會影響您選擇投資的新創企業？
淺田：不，那完全是兩回事。我們的投資方針中，80% 集中於 SaaS 和企業級軟體（Enterprise Software），剩下的 20% 則關注於醫療保健（Healthcare）和金融（Finance）等訂閱型商業模式。然而，我們的主要投資重點仍然是企業級軟體（Enterprise Software），因此這並不會影響我們的投資決策。我們只是支持那些推動數位轉型的企業，幫助他們實現更宏大的戰略目標。
提姆：也就是說，無論是投資組合企業（已投資的企業），還是潛在投資企業（尚未投資但考慮中的企業），只要是對 LP 有益的初創企業，您都會積極介紹給他們，對吧？
淺田：沒錯，正是如此。因此，我們並不是為 LP 設立的 CVC（企業風險投資）。
「支持創業家是創投（VC）的核心職責」—— 我選擇獨立創辦 VC 的理由
提姆：那麼，讓我們來談談日本的傳統創投（VC）與企業風險投資（CVC）。您在日本的 CVC 領域擁有豐富的經驗，對吧？如果我沒記錯的話，我們第一次見面時，您還在伊藤忠商事工作。當時，我好像還試圖說服您投資我的新創企業。
淺田：有可能（笑）。伊藤忠商事既是一家獨立創投（VC），同時也具備 CVC（企業風險投資）的屬性。不過，伊藤忠並非 100% 出資，它的投資比例僅佔 20%，其餘 80% 的資金來自以 IRR（投資收益率）為目標的金融機構。我們的投資方式是，將伊藤忠集團內的企業引薦為投資對象的客戶或銷售合作夥伴，以此來支持新創企業的業務發展。
提姆：那麼，您當初為什麼決定離開伊藤忠呢？
淺田：在伊藤忠的投資業務其實是輪調制度（Rotation System）的一部分，該職位最長只能擔任 3 年，而我當時已經工作了約 2 年半。這份工作真的讓我樂在其中，但正好在那段期間，我有機會與 Salesforce Ventures 的團隊接觸，因緣際會之下，我轉到了 Salesforce，開始負責純粹的 CVC（企業風險投資）工作。Salesforce 是一個非常出色的組織，擁有完善的戰略架構，我在那裡學到了很多寶貴的經驗。然而，就像任何工作一樣，這裡也有它的挑戰與難題。其中一個問題是，Salesforce 的投資計畫高度專注於策略性投資（Strategic Investment），這意味著即便我們在早期投資了一家極具潛力的新創公司，也會受到追加投資的限制。這背後的原因是，Salesforce 的投資理念主要圍繞著建立合作夥伴關係，當新創企業的產品成功整合到 Salesforce 生態系統之後，公司並不一定需要再進一步投入資金。但我個人的目標一直是不斷尋找新的企業進行投資，這讓我開始思考未來的方向。
提姆：原來如此。但投資的回報（Return）大多來自於追加投資，不是嗎？
淺田：完全正確，所有的回報（Return）都來自追加投資。此外，透過追加投資，也能加深與創業家的信任關係。如果 VC 選擇不進行追加投資，即便理由正當，也可能向市場釋放對創業家不利的訊號，影響他們的融資與發展機會。我一直認為，支持創業家才是創投（VC）的核心職責。因此，我決定離開 Salesforce，獨立創辦自己的 VC。
日本 CVC 面臨的挑戰
提姆：太棒了！淺田先生，您擁有豐富的經驗，深入參與過舊金山與日本的創業生態系統。您認為日本的 CVC（企業風險投資）在市場中的角色是否與美國有所不同？
淺田：確實完全不同。我認為日本的 CVC（企業風險投資）需要進行更多策略性的調整。CVC 的投資資金來自母公司（Parent Company）的資產負債表，因此，這些投資應該以為母公司創造價值的方式來戰略性運用。然而，在日本，許多 CVC 運作方式更接近獨立創投（VC），主要追求投資回報（Financial Return），這本來應該交給獨立 VC 來做。CVC 擁有強大的品牌力，並且能夠接觸到大量企業與市場資源，這些資產應該被有效利用，以最大化股東價值（Shareholder Value）。
讓我舉個例子。CVC 有幾種不同的模式，其中一種觀點認為，CVC 應該投資於能夠為母公司客戶創造價值的企業。舉例來說，Salesforce 旗下有一個應用程式市集 AppExchange，其中有一家名為 Sansan 的公司，專門提供名片管理服務。在日本，幾乎所有商務人士都會交換名片，但在沒有 Sansan 的情況下，Salesforce（CRM 軟體） 的用戶需要手動輸入每張名片的資訊，這是一個非常麻煩的流程，也成為了許多 Salesforce Japan 用戶流失的原因之一。然而，當 Salesforce（企業） 與 Sansan（名片管理服務） 在產品層面建立合作關係後，名片交換後，用戶只需透過 Sansan 掃描名片，即可自動將資料匯入 Salesforce（CRM 系統），從而大幅簡化流程，解決了客戶流失的問題。正因為這種戰略性協同效應，Salesforce Ventures 投資了 Sansan。這樣的模式，就是 CVC 理想的運作方式。
提姆：沒錯！Sansan 是一個成功的案例，它不僅為 Salesforce 帶來了戰略價值，同時也實現了出色的投資回報。不過，我常聽到的情況是，許多 CVC（特別是日本的 CVC）一開始確實以提供戰略價值為目標，但在運作過程中，由於內部協作問題或投資回報未達預期，最終逐漸放棄戰略價值，轉而專注於財務回報。與您一樣，我也認為 CVC 的核心價值應該是為母公司創造戰略性價值，而不只是追求短期的財務收益。
CVC 需要建立能夠真正支持新創企業的體系
淺田：沒錯，我認為 Salesforce 在這方面做得非常出色。當我面試 Salesforce 投資團隊時，他們問了我一個問題：「你能否為我們帶來值得關注的投資標的？」這是一個頂級創投（VC）經常問的問題，因為這樣的人才至關重要。在 CVC（企業風險投資）中，風險極高的新創企業需要投資支持，他們的產品需要被引薦給客戶。但即使客戶認可並開始使用，如果該新創企業未能成功募資並最終倒閉，那麼客戶的數據會怎麼辦？這可能會引發嚴重的品牌信任問題。因此，CVC 必須具備真正的投資人視角，來判斷哪些新創企業具備長期成功的潛力。同時，還需要具備商業發展（Business Development）的視角，理解產品的成熟度，並提供適當的支持。換句話說，CVC 需要建立一個真正能夠支持新創企業的體系，確保它們在企業生態系統中能夠穩健發展。
提姆：原來如此。那麼，您認為日本的 CVC 是否比美國的 CVC 更具戰略性？
淺田：許多日本的 CVC 表面上強調戰略性，但實際上仍然以追求財務回報為主要目標。這樣的模式並不具備長期的可持續性。舉個例子，像豐田（Toyota）這樣的超大型企業，擁有龐大的淨利潤。如果他們的 CVC 缺乏戰略性，即便投資獲利 1000 萬美元，這個數字對我個人而言可能是筆龐大收益，但對豐田來說幾乎毫無影響，並不會真正改變企業的發展方向。因此，CVC 需要思考的不僅僅是財務回報，而是如何真正創造對母公司有價值的長期影響。
提姆：沒錯。而且，市場也不會對這樣的收益給予高度評價，因為這並不是豐田（Toyota）的核心業務。
淺田：是的，沒錯。豐田的核心業務是汽車銷售。
提姆：也就是說，即使 CVC 取得了成果，最終也沒有人真正關注或評價，對吧？
淺田：完全正確，就是這樣。
（待續至第三部分）
在第三部分，我們將探討日本 SaaS 市場的發展趨勢，以及日本的創業家與創投（VC）生態系統正在經歷的變化。
[本內容由東京為據點的新創播客節目Disrupting Japan合作提供。更多播客內容請至Disrupting Japan官方網站查看。]
